星期三, 9月 22, 2004

金石堂提供

IT有什麼明天?
ISBN:9867600665

  當一件事物被視為理所當然時,就表示這件事情並沒有什麼獨特性。沒有獨特性某種程度也意味著缺乏「差異性」。而缺乏差異自然就無法突顯獨到的價值與優勢。IT發展至今,對於企業而言就是這樣逐漸失去差異化的生財工具。

  從前,被視為可以創造企業競爭優勢的IT建設;如今,就像是電力系統一樣被認為是基礎建設之一。越來越公開標準化、共同化的IT產業,就如同每個人都可以買得到GUCCI當季新裝,而不再是流行量身訂做的Hand made tailor suit。自然也就無法讓企業透過IT建置而搶得長期的領先優勢。第一個導入大型電腦、ERP甚至是CRM的企業,或許可以先享有這些IT建置所帶來企業營運的優勢,但當同業對手發現這樣的優勢時,勢必也將導入建設,此時搶第一的企業就不見得依然可以享有商場競爭的絕對優勢。

  IT最容易被理解的意義,是指以數位形式來儲存、處理和傳輸資訊的一切軟、硬體科技。而另外一個更精細的說法則是「資訊與通信科技」ICT(Information and Communication Technology)。但是,IT產業中無論軟體、硬體主流的發展趨勢都是傾向「商品化」,非客製的商品化讓生產成本降至最低,卻也形成了前述因缺乏差異所削弱的長期競爭優勢。隨著PC的大量出現,讓企業內部各階層員工都有處理資訊的工具,也加速了資訊流通的速度。雖然讓企業省下了不少營運成本,但是IT建設的資本支出卻日益增加,此外競爭對手的相繼採用也讓IT所帶來的優勢喪失,而成為名副其實必須具有的生財設備。

  由於IT產業本身進步快速,加上軟、硬體廠商為了生存,相繼推出功能更多、效能更好的IT產品,但卻也往往產生產品功能超越使用者需求的Overshooting現象。因此,書中提出了四點建議提供企業進行IT投資管理參考:(1)減少支出;(2)追隨即可,不必主導;(3)風險低時求新求變;(4)要更鎖定於弱點,別盡鎖定於機會,應帶著存疑的態度來審視IT投資。這些觀點或許和許多公司現有政策相悖。但許多國際級企業卻逐漸改變IT投資的方式與態度,也是不爭的事實。因此,重新評估與規劃企業在IT上的政策,以配合最終的企業經營政策所需,是未來身為企業CTO所要換角度思考的。

星期一, 9月 20, 2004

金石堂提供

活用數字,作分析
ISBN:9867969812

  談到數字,老實說除非是職業敏感,否則一般人大概是都不喜歡和數字打交道吧。包括我自己也是。不過,這世界數字是衡量的重要依據,也是量化的基礎。沒有數字觀念,大概很多時候會非常不方便。

  但是,有人讀數字,自然就需要有人製造數字、提供數字。內行的看門道,外行的看熱鬧。數字會說話,懂得數字背後意義的,讀起數字才能發揮效果。數字的重要性要看這數字到底會帶來多大的影響、多大的利益,也因為有人靠分析數字來進行決策,就有人可能利用數字、假造數字來影響決策。因此,不懂要看懂數字的意義,也要看清數字是否騙人。

  如果把這本書當作隨手書讀,或許就不會那麼令人難以接受。生活中的數字其實也有許多有趣的地方,當作小故事閱讀也能得到一些經驗與啟發。但,如果您真是個大忙人,又想要快速了解整本書的重點與內容,建議您不妨從277頁的結語開始閱讀起,因為整本書的回顧也幾乎都在這裡了。如果您真的認真細讀了這本書,相信以後您都會用更嚴謹、質疑的態度來看待那些唾手可得的數字。

星期五, 9月 17, 2004

博客來提供

Hello Kitty:三麗鷗創造全球億萬商機的策略
ISBN:7702038128

如果地球紀元依然繼續的話...現在...應該是西元五○八九年吧。

  自從發生了第三次世界大戰,人類對於環境破壞更顯得無能為力。進入大冰河時代後,氣候的遽變直接衝擊人類的生存。也種下了人類滅絕的因子。

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宇宙航遊日誌:尼卡斯托 3A6F/16C

畫面上那個藍色星球似乎帶著一種詭譎的白,整個星球上好像鋪上一種特殊的物質。先前派去偵測的探測機械人,傳回的資料顯示似乎是一種類似「阿夸思」的元素組成,但似乎卻又是一種我們所不熟悉物理型態。推測,可能與低溫度有關。#

宇宙航遊日誌:尼卡斯托 3A6F/16D

藍色星球已經快佔滿整個螢幕畫面。在整個宇宙航遊的過程中,這是我們這趟航程所探索的第63顆星球。從昨天的分析資料發現,這個星球極可能擁有我們尋找已久的阿夸思。

這是今年的最後一天了,明天我們就要降落在藍色星球上面。#

宇宙航遊日誌:尼卡斯托 3A70/001

平安,已降落。探採工作小組已經出發,採集先前探測到的類「阿夸思」物質。希望這個星球有我們要的阿夸思。這種稀有物質將延續我們的生命。#

宇宙航遊日誌:尼卡斯托 3A70/002

探採的結果已經送回分析,實驗室應該很快就可以傳出令人期待的結果。

下午,物種探查小組回報,發現人造建築的遺跡。應該是具有相當文明的物種所建立的。只是…似乎沒有發現存活物種。#

宇宙航遊日誌:尼卡斯托 3A70/003

實驗室的結果顯示,那些白色物質在某種溫度範圍真的可以轉化為阿夸思。我們的努力有了回報,家鄉的同胞也有救了。
物種探查小組發現在那些遺跡中,似乎都存有一種圖案。各種人造物品上都會發現這個圖案,甚至有相同造型的人造物體,普遍都是運用粉紅色為色彩主體。不曉得,是不是這種物種本身的模樣型態?#

宇宙航遊日誌:尼卡斯托 3A70/004

實驗室已經發現阿夸思的另外一種型態,除了我們已經的氣樣與液樣外,採集回來的白色物質,已經確定是阿夸思的另外一種態樣,一種不同氣樣與液樣而不會流動的態樣,暫且就稱為「非動樣」的阿夸思。實驗室也發現控制溫度,就可以將阿夸思轉變成非動樣的阿夸思。反之,這可轉化為阿夸思。

這星球上的非動樣阿夸思,就像是礦藏一樣豐富。我們星球真的有救了。#

宇宙航遊日誌:尼卡斯托 3A70/005

早上物種探查小組繪製出這幾天發現的那種圖騰造型。跟非動樣阿夸思一樣白的大臉,還有兩個聽覺器。豆點般大小的兩個黑點,像極了我們的視覺器,猜想功能應該也差不多吧?只是那個臉上的黃色器官,不曉得是嗅覺器還是生命能源入口?以那些人造建築與人造物品的比例來看,應該不是當時存在的物種本身才是。只是這造型出現的頻率之高,讓人很難忽略它的存在。到底這是一種信仰上的偶像造型?還是一種普遍的寵物?

目前尚存在一堆疑惑。#

宇宙航遊日誌:尼卡斯托 3A70/006

目前得知發現的那個圖騰約屬於BB8年前,從宇宙星球物種資料庫查詢,目前最近似的結果。這個圖騰似乎跟「耐可」星球人有點相似,唯一看起來不同的像是沒有生命能源入口的耐可星人。不曉得耐可星人看到後會做何感想?#

宇宙航遊日誌:尼卡斯托 3A70/007

探索的行動似乎有了另一種突破,發現應該是藍色星球物種的骸骨。只是,似乎與先前發現的圖騰造型、長相不同。看來先前的推測應該沒錯,那圖騰可能只是一種對藍色星球物種有某種意義的圖騰吧。只是存在的是何種意義呢?

下午,即將啟程返家。#

星期二, 9月 14, 2004

金石堂提供

葛拉漢的左腦巴菲特的右手-竄出混沌市場的投資智慧
ISBN:9574934438

 需要了解「技術分析」的讀者,可能無法在這本書中獲得太多。但是想要了解投資大師的思維,以及價值投資的真義,或許可以從這本書中獲得一些啟發。面對現在股市中短期逐利的現象,這本書也無法提供太多有效的辦法,但真實面對公司股票價值,利用時間與獨到眼光,或許這本書能夠激發思考。

 兩代大師的一生思想精華,造就了全美第二富有的富翁─華倫?巴菲特。師承 葛拉漢 的「價值投資」,在 巴菲特 的實踐下,成為股市基本價值投資的最佳楷模,也讓有心投資股市的朋友,有了另外一種投資看法。

 股市也像是非洲大草原一般,面對草原上的草食動物,強者必須擁有絕佳的判斷,勇敢果決的決心,快速反應的動作,才能在肉弱強食的社會中生存獲利。
金石堂提供

知識經濟時代
ISBN:9571330477

  如同本書的推薦序所言「知識經濟」的確是個流行的概念,上自國家政策下至販夫走卒總能說上幾句「知識就是力量」、「知識管理」、「知識工作者」等帶有『知識』一詞的新詞。如今『知識』成為創造財富的重要基石與工具,已經取代過去土地、能源等,成為一種非物質卻能創造經濟價值。因此,面臨這樣一個知識經濟時代,人人都需要掌握屬於自己或組織的核心知識。

  第一次工業革命終結了以農業創造財富的歷史;一百年後,電氣化過程也爆發了經濟史上的第二次工業革命,地區經濟逐漸被國家經濟所取而代之。如今半導體、電腦、通信、生化科技、微機電等改變了我們生活的面貌,也開創了第三次工業革命,而國家經濟又再次轉型為全球經濟。隨著三次工業革命,累積與掌握財富的基石也從土地、自然資源轉成為能源、設備,現在更轉變為『知識』,這是人類史上前所未有。因此,作者在書中提出了十三條致富原則,這些原則提及的範疇從個人到企業組織、從組織到國家社會,點出了「知識」在現代「經濟」上的重要性,也闡述了知識經濟的致富之道。

  藉由一元美鈔上面的金字塔圖樣,作者提出了從社會組織、創業家精神、知識、專業技術、工具和天然環境資源為基底的財富金字塔,以此為基礎所創造出位於金字塔頂端那一隻閃閃發光的眼睛─指引追求財富的希望之眼。全書就架構在這樣的財富金字塔,一步步的引領著讀者了解造塔的一切偉大工程。如同古代埃及金字塔所創造出來的偉大歷史建築,除了數以千萬計的築塔工人之外,最重要的還是必須有一位擘畫金字塔結構的偉大建築設計師;財富金字塔也是需要一位可以指引偉大願景、推動前進的造塔人。知識經濟時代中,能夠利用新科技開創新願景的創業家,是提升金字塔主要動力,藉由工具與技巧作為金字塔基石,成就一座偉大的財富金字塔。建造財富金字塔的造塔人,也必須學習平衡四種基本的關係:混沌與秩序、個體與群體、現在與未來、競爭與合作;在這些關係中彼此存在對等的緊張關係,卻也必須維持共存的平衡關係,在兩個極端之間拿捏合宜。

  有趣的是在財富金字塔中「自然及環境資源」的那一層裡,作者提到不同以往我們所理解的觀點,舉例來說:作者認為經濟發展與改變環境是彼此依存,而非一種單純的互斥、破壞關係。可以確知的是沒有人願意因為維持環境而降低生活水準,因此再追求生活水準提升的經濟活動時,難免會破壞或影響自然環境資源。但是當生活水準到達一定時,也沒有人會願意忍受受到嚴重污染的環境,因此改變環境與復原環境就成為提升經濟之後有餘力為之的;科技發展可以拯救環境,而改善環境則可以提供人類健康的生活環境。當然,這樣的觀點與許多環保人士與團體所持正好相反,但也不啻為另外一個角度的思考。

  知識經濟時代將國家經濟帶向全球經濟,許多擁有大量知識的企業所創造出來的財富甚至比許多國家還更可觀,也因此企業的影響力是日漸強大。面對這樣的景況,無論個人、企業或國家社會都必須學習重新正視現代財富創造的工具與架構。才能夠掌握正確的財富工具來建構新時代的財富金字塔。
金石堂提供

體驗經濟時代
ISBN:9867889134

 「人生如戲,戲如人生」─人生最重要的就是扮演好自己的角色,並且找到最適合自己的角色。作者以劇場來闡述體驗經濟的種種,整本書就像是讓讀者隨著書中內容與場景、角色來「體驗」作者所要傳達的理念。前半部描述並舉例說明作者的假設─即「體驗經濟」是繼服務之後的發展方向,後半部則透過戲劇上的許多理論,一面印證作者的假設,一面提出許多執行體驗經濟的方法。以戲劇為切入點,討論種種經營理念並相互比對,深入淺出,的確提供給讀者許多全新的觀點。換另外一個角度來思考,「體驗經濟時代」是整部戲所想表達的理念,章節的安排就像是齣戲的串場,文字則是表演的舞台,當我們閱讀這本書時不僅僅是買到書本實體,更是獲得作者表演引領的體驗。

  工業時代之後,高效率的機械取代了傳統大量人力的生產方式。讓商品可以大量製造、快速生產,進而改變人類生活型態。然而,新技術演進、資金有效率運用與全球化的衝擊,現在的企業面臨了所謂微利時代來臨,面對企業經營上策略的挑戰。這一切看似無法避免,但卻非沒有解答。在經濟價值演進的過程中,從「初級產品」、「商品」演進到「服務」,其中的經濟附加價值也隨之提升,但當「服務」已經成為必需與基本時,提供消費者一種「體驗」式的消費過程,就成為帶領企業遠離微利衝擊所必須思考的。

  由產品演進:「初級產品>商品>服務>體驗」來思索,人們需要的不是白米,而是米飯>用餐>享用美食(消除飢餓感、創造美好的飲食經驗等),沿著這樣的進程,我們很自然的會去思索,接下來,會如何發展。除了作者所提到的轉型(事實上是落實於實際服務與產品)之外,消費者需要的,不是一種原料、一種產品,甚至是一種服務,而是潛藏在這些事物之後的功能、滿足需求、自我實踐的夢想與希望。因此未來的五年十年,我們無法確定角色扮演遊戲與虛擬社群的遊戲是否依然受到歡迎,或者在下一波的技術大躍進之後完全變種,但我們可以知道,對於自我角色的搜尋、扮演、省思、以及和其他人的「虛擬」互動,透過「非真實」的事件體驗「真實」,這樣的需求必然還會延燒下去。而在產品發展的過程中,除了漸進的次序關係之外,也存在著階梯狀(或金字塔)般的因果關係,商品是架構在初級產品之外,服務架構在商品之上,體驗則是架構在服務之上,要發展體驗經濟,若是缺少初級產品、商品及服務如地基般的「基本」功能,則體驗就似乎變的譁眾取寵,名不符實,空提提出種種充滿期望與夢想的遠景給消費者,卻無法在真實的產品、服務面滿足其需求,結果反而大大降低了客戶滿意。

  在『消費者參與程度』和『消費環境的關連性』所構成的四個構面,可以區分為「娛樂」、「教育」、「逃避現實」與「審美」等領域,在這些領域上所體驗的感受彼此兼容,形成獨特的消費體驗情境。這四個領域的界限模糊,因此能透過簡單的設計巧妙地融合四個領域時,才能夠創造出令消費者深刻感受的體驗;任何具有說服力的體驗,其甜美之處在於將娛樂、教育、逃避現實與審美融入尋常的空間中,就像是一個產生記憶的場所,一個創造記憶的工具。

  但是「體驗」不是消費最終的經濟產物,透過客製化體驗滿足消費者需求時,體驗就自動變成一種『轉型』;一種引導消費者「改變」的最高經濟價值。此刻,某種意義上顧客就成為我們的產品。引導消費者本質上的改變,改變自己、改變消費的習慣與需求。相對於消費者的「轉型」,企業也將因為消費者消費決策過程思維的改變,而改變企業經營策略的變化,變得更符合消費者所渴望、所需要的型態。也才能確保企業永續經營的基石。

  每個人都是消費者,每個人也都是提供「體驗」這齣戲劇的演員。要演得精采、演得拿捏得當、切合劇本,就必先要對自己所在的舞台、腳本與角色能夠有充分了解與認識,這樣的演出才能夠讓人留下深刻的「體驗」。將自身生活週遭所體驗過的消費經驗與感受,經過思考與內化的功夫,相信必定可以從別人成功的經驗裡,學到適合自己創造成功的方法。從生活中的感受雖然不起眼,但往往也是邁向成功的正確方向。
金石堂提供

行銷不過是個噴嚏
ISBN:9579778116

  電子郵件的瘋狂行銷方式大概是史上最容易引起公憤的行銷方式,姑且不論廣告的效果如何,但是相信造成負面印象的結果應該也是有之。產品想要能到收行銷之效,到底要怎樣的方法才能收效?相信是讓行銷人員傷透腦筋和不斷思考新法的課題。

  行銷如果是自發性,不需要太多的行銷人員投入一連串的行銷活動,相信這種事半功倍的行銷手法一定是可受人親睞。思考過後,什麼樣的東西透過某種簡單的媒介可以自發傳播,甚至是自體繁殖並將影響力擴大?「病毒」或許就是其一答案。想要解釋比擬這樣的觀念,同時也是紫牛一書作者seth godin透過「創意病毒」來解釋這樣一種新的行銷模式。

  什麼是創意病毒?它是一種能夠直抵目標消費群的創意行銷法。每一個好創意就像是「創意病原體」,創造創意病毒時,廣告人塑造一種可以讓創意病毒傳播出去的環境,讓病毒本身執行促銷工作,而非行銷人員擔任促銷任務。

  在人類的社會裡,時常可以見到因為興趣、理念、利益相同而相聚的小團體,在這樣的團體中常常有人非常喜歡向他的朋友們推薦新事物,他們就像是病毒的散播者(噴嚏者;sneezer)將創意病毒傳播到團體的每個角落。因此,創意病毒就像是感冒病毒一樣,透過這些帶原者迅速、徹底的將病毒帶給每個人。

  創意病毒也有其生命週期,因此不斷地延續病毒的生命週期,才能夠讓創意病毒不斷地發揮其散播的功能。想要讓創意病毒可以在生命週期內發揮最大的效益,就必須透過創意病毒方程式來管理創意病毒擴散的威力,利用方程式中各項變因控制讓創意病毒達到最大影響力。

  或許,創意病毒只是利用一種新包裝的行銷法;但,其中許多生動的案例與觀念,或許也可在其他行銷手法中運用。誰知道這本書,是不是透過像我這樣的sneezer來傳播呢? ^_^
金石堂提供

創新者的解答
ISBN:9867561112

  許多統計資料與研究都顯示企業要能維持相當的成長與永續經營是非常不容易的事情,然而企業追求永續經營的過程中,面對競爭對手與新技術不斷的挑戰,使自己不被市場所淘汰是永續經營的基本前提。但是要能夠維持讓股東滿意的持續成長,則必須不斷創造企業的新成長,唯有成長才能不斷創造股東價值。但,往往企業的核心事業步入成熟階段後,承擔新成長所面臨的風險,就成為已經步入正軌的經營層所最不願意正視的。但,歷史也不斷告訴我們,唯有挑戰風險才能夠戰勝自己與外來競爭者。

  面臨大環境的驟變,無論是科技、市場、或是消費文化等,不僅沒有任何緩和的趨勢,反而以令人難以想像的進程快速變化之中。似乎沒有人會反對「不斷的創新是解決之道」這樣的說法,但面對無法預知的不連續性變化,創新事業的成功與否,是否得以預測?更甚者,是否可以從理論、方法與經驗的累積之中,獲得「創新之路」的蛛絲馬跡?

  「創新者的解答」這樣的標題,無疑為許多面臨創新窘境的企業、執行長或經理人等,帶來一線曙光。但這本書真正引人入勝,且極具意義的部分,並不在於「提出解答」,而在於揭示許多重要的觀念與方向,幫助我們在進行創新決策的關鍵點上,做出正確的選擇。「…光從結果並不能預測未來,必須了解過程。(p.38)」關於「創新」是否得以預測,作者是以「可預測」的程度來定義,並且明確的表示,透過分析影響事件真正的關鍵因素,找出其因果關係,可以提高預測度。
  如何打敗最強的競爭者:透過「三個石蕊測試」,讓我們分辨企業應當從事「維持性」或是「破壞性」創新。作者不斷的強調,所有的分析理論,務必找到最關鍵的因果關係。企業販賣的無論是實體商品或是虛擬服務,終究是以顧客為最終的服務對象,若要知道企業應該如何發展,不是詢問技術部門、不是詢問投資者意見,而釋應該回歸到本質,以顧客考量為主。

  傳統進行市場區隔與行銷策略訂定時,總是習慣以「屬性」為標準依歸,年齡、職業、性別等等顧客資料的確顯而易懂(分析),更容易被數量化成為開會時嚇唬人的各種統計圖表,但在處理複雜的消費行為時,這樣的市場區隔並無法得知真正的顧客想法,種種區隔形同虛設,毫無意義可言。此時善用情境分析,或是顧客側寫(profile)才更能描述出顧客對產品真正的意見與想法。這也是人本設計和「室內設計」(在辦公室幻想顧客行為)的不同之處。當我們針對顧客做好市場區隔,接下來最重要的就是決定,我們的目標客戶是誰?該如何將服務推銷給這一群人?並依此設定合適的創新策略。

  零件或組件之間接和(或相互影響)的部分稱為界面,依據界面的差異性,可區分為「相互依賴性產品結構」或「規格化產品結構」。產品的功能還未臻完美之前,企業宜發展相互依賴性產品結構,藉由科技與專業能力,創造特殊界面所創造的附加價值。反之,當產品功能已接近或超過需求,具有商品化的態勢時,就宜以模組化的方式定義設計個別元件,並將此工作下放給外包廠商執行,以節省成本。作者利用「高利潤守恆定律」說明大量商品化與反大量商品化的發展歷程。在自由競爭的前提之下,整個市場在作者的描述之下正宛如一個生態系。創新發展的初期,「相互依賴性產品結構」創造反大量商品化的佳績,但隨著產品不斷進步,市場越來越大,競爭業者越來越多,產品畢竟以「規格化產品結構」逐漸走向大量商品化,然後再一次反大量商品化與大量商品化之間的循環。而同樣的狀況亦可用在「維持性創新」與「破壞性創新」間的演進。破壞性創新所帶來的成果,必須儘快建立制式的流程與制度,逐漸發展為維持性創新;而當維持性創新漸漸失去企業的利基,此時又需要破壞性創造重現佳績。在創新組織的段落,作者也帶進了這樣的「循環」概念。

  企業面對接踵而來的破壞式創新威脅,往往會以「僵化」的反應來應對。「創新者的解答」似乎帶來了一切未知的解答。但,知易行難;企業在了解創新背後的活動與奧祕之後,是否能夠承擔風險不斷自我創新,才是企業尋求高成長永續經營的不二法門。
金石堂提供

創造性破壞
ISBN: 9573249065

  麥肯錫的兩位專家建立了1008家企業歷年來的營運績效資料庫,藉由資料的分析發現,具有不連續特質的市場往往表現得比連續性發展的企業表現來得更佳。

  書中提出不少企業個案支持作者的觀察論點,許多能夠自我挑戰過去成就、拋開原有成功經驗,轉而向另外一個領域挑戰的企業,也往往能夠永續經營。經過不斷的創造性破壞,使得企業的表現能夠更勝於市場。

  但是書中論點有時稍有偏頗,以巨觀的市場來看待相對而顯微觀的企業來說,所提論証難免為人所質疑。此外,市場本身並無所謂的產業別包袱,可以將資金有效率轉為最佳表現的產業,但是企業本身要能夠丟掉產業包袱進行創造性破壞,本來就需要更多毅力與挑戰。

  如果想要用一句話來說明此書:「學習不連續市場,採創造性破壞,是連續性思維企業所需要的。」
金石堂提供

創新才會贏
ISBN: 9573238594

從架構擷取心得摘要
第一篇 戰後的日本技術創新
二戰之後無論美日等國,皆有大量內需市場,將戰時所培養的技術實力轉化為經濟與產業發展動力,各國做法各有異同。日本近年來的發展與突破,就從此刻奠基。

第二篇 世界創新舞台的主角
創新除了商品、服務本身之外,另外也隱含有「創新市場」的概念。眾人皆醉我獨醒,堅持理念與原則,往往是創下新觀感與市場的處世原則。

第三篇 日式體系中的創新
長久以來,無論作戰或企業策略,日本總有依照民族性而發展出來的獨特性格,這些性格中有些是帶有優勢,但也相對帶來面對挑戰衝擊時的措手不及。在既有組織與觀念下,要改變體制也是需要魄力與執行力。

第四篇 意料之外的創新
人生的發展常常出乎意料,也是如此人生才充滿趣味。把握發展契機與意外之作,也常常是創新的一種運氣與法則。

這本書集合了十數個企業與組織個案,與十數位專家的分析與解讀,資料的整理也給喜歡閱讀個案學習的讀者,更快速地掌握箇中菁華。
金石堂提供

資訊經營法則
ISBN: 9571329045

  資訊經濟時代來臨的一個重要的特色就是「資訊」本身也成為一種商品。可以被數位化的東西都可以是資訊,也都可以成為商品。無論是體育成績分數、書籍、資料庫、電影、音樂、股價等,都是資訊產品。但是,商品的價格在於消費者心中的價值,對於不同消費者而言這中間的價值或許有不同的解讀,也造成資訊商品對於不同消費族群而言有不一樣的意義。

  資訊產品的有兩種製造成本:一是高昂的固定成本和低廉的變動成本,產品的再製成本非常的低。但是,產品的價格卻取決於消費者心中認知的價值,而非產品本身的生產成本。網際網路的蓬勃發展,加速了資訊產品「網路效應」所帶來「大者恆大」的結果,也因此資訊經濟中爭取最多消費者購買就成了每個廠商最關心的事情。追求「產品差異化」與「降低成本」都有助於產品競爭策略的擬定。而「個人化」的資訊與價格則可以具備讓其他產品難以取代的特色,避免削架競爭的微利。對於消費者的深刻了解與認識,藉以設計符合個別需求的產品與價格,運用各種統計分析、促銷與行銷技巧,則有助於產品取得更多消費者的喜好。

  資訊產品的定價要視產品對於消費者的價值,因此針對不同顧客可能會有不一樣的價格。聰明的廠商可以透過資訊延遲、使用者介面、資料精確度、操作速度、格式、功能、完整性、干擾與產品支援等設計不同版本的資訊產品。對於自然區隔的市場而言,將產品分為專業型與非專業型提供選擇,而對於無法自然區隔的市場來說,提供三種版本的選擇,或許可以讓中間版本獲得最大利潤。此外,由於資訊產品的再製成本低廉,也成為盜版商有利可圖之處,因此除了智慧財產權力的主張之外;長遠來看,開放性的態度有時候比限制性的主張更能有效抑制盜版行為,有效降低成本、降低售價都可以讓消費者重新選擇合法的商品。

  套牢現象說明了消費者使用資訊產品的轉移成本,而轉移成本更是賣方評估客戶價值的基礎。根據套牢循環每個階段買方與賣方都應有不同的策略運用。運用轉移成本策略的賣方必須注意高市佔率不見得就代表高客戶價值,提高客戶價值才是重要的利潤來源。但高市佔率卻可能帶來網路效應的正反饋現象,造成強者越強,弱者越弱的效應。能夠搭上正反饋的快速上升曲線,同時掌握技術優勢,在資訊經濟將註定成為最大贏家。在技術開放與控制的兩個極端中,懂得取得公司在整個產業價值中所能佔有的比例與產業提升的總價值,才能獲得最大的報酬。在開放/控制與相容/性能所形成的四個象限中企業必須懂得選擇最符合效力的策略,而這些策略的選取則依據公司在市場地位、技術能力與智慧財產三個標準關鍵實力來考量。

  對於市場上的合作與相容而言,選擇參與標準制定是企業不可輕忽的一部分。但是隨著標準的制定與公開,市場的競爭重心勢必由產品移到價格上,因此對於標準制定,消費者和互補商品供應商總是樂觀其成;相對的對現有系統業者與替代品供應商來說則比較不利。但,企業在標準制定或聯盟中缺席卻更是不智,因此參與標準制定、掌握其中資訊,適時爭取合適的盟友支持,設法與潛在對手協商,設法保留部分技術的掌控權等,都是企業參與標準制定時所必須思量。

  面對資訊商品與市場的種種現象,事先能夠了解與掌握其中關鍵是現代企業必須學習的課程。面對競爭對手與市場的變化,唯有了解後選擇適合的策略,才能讓企業繼續發展,提供真正滿足消費者需求的商品,也唯有以消費者的角度出發思考,才能真正創造出雙贏,甚至是多贏的局面。
金石堂提供

知識創新之泉
ISBN: 9573236052

  建立核心競爭力需要創造知識並且展開活動,書中提出一個貫串全書的核心活動圖。整本書的進行幾乎都是依照活動圖中提出的『解決問題』->『執行與整合』->『實驗』->『輸入知識』四大步驟。

  此外,書中提出企業創新的四大構面:實體系統、管理系統、技能與知識、價值觀。從內而外,由易而難。不過知識畢竟是知識,知易行難。知識需要體會,實務需要力行。
金石堂提供

台灣的驚嘆號-台日韓TFT世紀之爭
ISBN: 9571341363

  常常在電視新聞或報紙上聽到「面板五虎」,到底誰是面板五虎呢?這五虎又是如何崛起、如何面對產業與日韓的挑戰?

  兩兆雙星國家型計畫中「影像顯示產業」是政府要努力推動的產業之一。目前TFT-LCD更是這個產業的當紅炸子雞,面對韓國三星、LG.Philips分居世界TFT-LCD供應商第一、二名,緊接在後的是我國的友達、奇美、華映與廣輝。反觀日本夏普面對台灣、韓國廠商的力拼市佔率,似乎只能從產品差異與技術領先來搶有市場利基。這場半導體產業之後的第二場產業大戰,在歷經十年的發展與醞釀,似乎已經確定了台、日、韓三足鼎力的局勢。

  作者在書中提出從產業發展觀察到的幾項重點:(1)抓住時機(2)勇於投資 (3)策略方向正確。日本、韓國與台灣廠商在行事風格與決策速度上,也因為民族性格上的不同造成上述幾點的差異,而有了不同的命運發展結果。

  想要更了解TFT-LCD的過去、現在與未來,想要了解這個仍有十年以上好光景的產業,這本書是 Preview & Review TFT產業的最佳選擇。
金石堂提供

三星秘笈
ISBN: 9867975790

  三星電子創立已有四十多年,目前在全球46個國家中,設有25個製造據點、36個行銷分公司和23個海外營運中心。全球策略涵蓋七個主要地區:北美洲、歐洲、東南亞、中亞、中國大陸、獨立國協與拉丁美洲。對於設點各地區都以提升當地經濟水準為己任,並同時研製銷售最適合當地使用的產品。近年來,三星電子的品牌價值也從第二線逐漸邁向國際大廠之流,不再是低價與低品質的產品形象。

  整個三星集團從上而下皆以『world best』世界第一為企業目標,領先日本、亞洲第一已經不是三星所要追求的,以世界第一為標竿成為三星人努力不懈的動力。公司高層已經訂下西元2010年前成為「主導數位聚合革命的企業」,並成為全球it產業前三名的目標。以此為目標,不斷進行集團內部組織調整、去蕪存菁留下具有產業競爭力的事業體。三星內部有一句話:「除了妻小,一切革新」。「改變才能存活」的觀念已經深植三星人腦中。不斷革新、不斷改變已是三星進步神速的原因之一。就連三星集團內各事業群ceo們,也是不滿現狀,時時苦惱未來要做什麼?時時提問自己「五到十年後,我們要做些什麼?」,這種不斷向自我挑戰的努力,讓三星可以從容面對挑戰。

  在工運盛行的韓國產業界,三星電子是少數沒有工會組織的企業體系。三星電子的最高經營團隊一直認為工會的成立,其實反應了公司內部有部分錯誤存在,因此真正需要的是從公司內部改正,而非讓員工成立工會來向公司爭取。三星企業經營哲學就是以「人」為中心的哲學,兩代董事長皆主張「人才第一」,為人才提供優質工作與研究環境,讓人才能適所發揮、人盡其用。為提升人力資源品質更是不遺餘力,多方面爭取優秀人才到三星來服務,主要有下列三項策略:
1. 吸引海外人才
2. 讓公司內部核心人員國際化
3. 培養在校學子
各方面爭取人才,讓三星在面對未來挑戰能有適當而足夠的人力可以運用。對於公司利潤有貢獻的人才,不吝於給予實質的報酬,明確的獎罰制度讓員工都願意替公司貢獻心力。在公司內部排除『學緣、地緣和人緣』的三緣關係,避免公司內部產生許多不必要的小團體,影響組織的正常運作。這些都再再顯示出三星重視人才、以「人」為本的經營理念。

  1997年金融風暴期間,三星集團也面臨了嚴重的衝擊,為了企業存續與員工生存考量,公司高層不得不決定組織重整,為此有近萬名員工因此被裁員,部分事業體甚至被裁撤或出售。整個集團並調整為以董事長、結構本部與各事業經營團隊三角為主軸架構,將集團內事業體以利潤、成長與未來性分為:種子、苗木、果樹與枯木四類事業。時時檢視集團內各事業群進行重整,也因此讓整個集團組織成為具備因應外部條件改變的常態系統。更呼應三星人不斷求新、求變的精神。多樣事業體的發展策略之外,各事業部也能彼此協力開發產品,讓三星在產品生命週期快速的高科技產業,擁有更多整合性實力可與其他國際大廠一較高下,也形成了具有差異性的產品競爭力。

  在國際大廠林立的產業嚴峻挑戰下,追求「品牌價值提升」成為三星向國際一流大廠目標邁進的首要目標。利用各種國際奧運、世界網路遊戲大賽甚至是與國際大廠策略合作的機會,三星正一步一步將自己的品牌價值推向國際認同。集團內部除了注重技術研發之外,不斷廣?各形各色人才,也在「設計」方面獲得可觀的成就,更獲得許多國際設計大展的肯定。也讓三星的產品脫離低價、低品質的觀感,推出更有質感、更符合消費者需求的多樣產品。整握海外據點營運,利用嚴謹的稽核找出缺點,提出改善,並針對區域性未來競爭力發展方向進行規劃,使得三星在全球都繳出亮麗的成績。

  今日的三星企業已經脫胎換骨,在重視人才、以人為本的經營理念之下,追求品牌價值的提升;時時不斷革新向自我挑戰,是三星面對各種產業挑戰仍可以創造可觀成績的原因。「與顧客密切合作、與社會關係穩固、以創意迎接未來挑戰」三項原則,深植於三星員工的日常工作哲學中。未來三星是否仍可以依然亮彩,就讓我們拭目以待。
金石堂提供

誰說大象不會跳舞-葛斯納親撰IBM成功關鍵
ISBN: 9571338141

作者藉由三大篇來描述IBM在90年代初期起死回生的過程。第一篇由歷史的角度,回顧事件發展始末,尤其在93年當時的許多關鍵而迫切的轉變與決定。第二篇由策略的角度描述許多決策的過程。第三篇則由企業文化的觀點描述企業再造的重大意義。

  橫跨20至21世紀,IBM所面臨的幾乎可以說是整個商業變革的時代縮影。技術與政經環境的快速變遷,迫使大企業必須重新審視經營哲學,否則冷不防即落入「轉變,或是毀滅」的單選題窘境。閱讀本書時,由資訊科技的演進史(幾乎可以視為如此),進入著眼當前、放眼未來的大膽假設預測,創造出精彩的經營策略與遠景設定,最後轉為越是大型而成功的企業,越容易受到羈絆影響的企業文化,除了提供許多實務與理論的佐證之外,也點出了許多關鍵的省思與議題。

  在「誰說大象不會跳舞」這本書之中,我們看到發生於IBM與整個產業的事件,以及IBM英勇反抗的作法,成功對抗新時代的衝擊的事蹟。透過不斷的分析研究,從中找出成功的定理與關鍵之鑰。十年歷程中葛斯納本人的態度(至少在他的文字描述之中),依賴的準則是專業、經驗、觀察與敏銳的直覺,而非任何定律。

  面臨詭譎多端的未來走向,難以預測(或是無法預測)幾乎可說是大家不得不接受的事實,但面對「變動」的發生,無論是學者或是實務界,總是希望可以提出一種亙古的解答與方向。想要藉由尋找不變、單一的「定律」來掌握未來、面對改變,基本上就是一種自相矛盾的想法。因此,企業真正需要的不是一個固定的經營方向或策略,不是食古不化的經營理念或企業文化,而是隨時保有如打游擊般的警覺性與彈性,面對無法預測的事件,能夠機動地立即做出回應。在不斷創新的過程,加上對於周遭變化的高度敏感,與各種領域的多方觀察角度,都成為企業經營不可或缺的重要特質。

  讀者從書中對照自己所屬的組織與團體,往往可以看到一些似曾相識的場景。葛納斯初擔任IBM的執行長即發現「執行」與「策略」在當時比提出「願景」來得更重要。大組織內因為既得利益與本位主義,再加上無法適切調整而僵化的制度,往往讓組織成員面對變革更顯疲態,甚至是採取三不政策:「不表態、不支持、不執行」。在這樣的情況,想要有效領導組織迎向新生,的確需要過人的耐力、毅力與勇氣。葛納斯以身作則,而非以命令和空談落實他的政策,也讓整個IBM的領導階層與員工逐漸了解這一切是認真的。活在組織內部的成員,往往不容易跳離環境來看待事物的不合理處,反而選擇以「習慣」、「舊有包袱」、「制度所限」等理由,作為合理化自己不願意面對變革的藉口。或許因為這種種現象與人性的特點,大型組織需要革新時往往必須借重外力,這也許就是「旁觀者清」的道理吧。

  提出組織變革的同時,需要具遠見、堅毅忍耐的強力領導,必須要有能夠貫徹政策、力求品質的管理,符合時度與變革彈性的制度。否則,大象永遠是無法學會跳舞的。至於不願意正視環境挑戰與變革的組織,如同溫水裡的青蛙,逐漸喪失反應的時機與能力。只是一點一滴失去原有的優勢、流失自己的血液。
金石堂提供

@趨勢
ISBN:9576216176

  資訊產業中越接近使用者的產品,往往越有高額利潤存在。台灣資訊產業從半導體、零主件、系統廠商等,一直擔任歐美資訊大廠的最佳生產基地與供應者角色。在這個產業中,國內的軟體公司在比例上也比硬體廠商少得多,如果是國際知名的軟體公司更是寥寥可數。微軟的成功替知識產業帶來全球皆知的高額利潤,在作業系統與辦公室軟體更是無人可及。趨勢科技在歐美軟體公司環伺的競爭生態下,以掃毒作為公司發展與商品規劃的主要方向,也有了一些傲人的成績。

  成為第一個在日本的台灣軟體公司,蓄積了多年的實力在網路病毒梅莉莎一役中一戰成名,爾後更在美國那斯達克掛牌上市。歷經這三個階段也讓趨勢為自己寫下了公司發展的三個重要里程碑。趨勢科技就像是董事長張明正的影子,在血液中流動著許多「變動因子」,在變動的時代中不斷地自我有機改變。3c文化價值觀:創造(creative)、溝通(communication)、改變(change)更是趨勢人血液中所流動的因子。從上到下,整個團隊就像是因應外力不斷自我調適的變形蟲,卻又隨時保持正確的行進方向。

  可樂、拖鞋、牛仔褲一直是趨勢人給外界的印象。就連在徵才廣告中也不忘傳達在公司內部這股年輕而有活力的趨勢文化,在當時曾是不少人前往應徵的主要原因之一。對於軟體公司而言「知識」是最大的資產,在趨勢最大的資產也是這些可以創造、運用「知識」的「人」,以及人所創造出來的文化。這跟傳統產業以土地、設備、原物料等為主要資產的經濟組織是極大的不同點。正因為如此,如何吸收、保留這些寶貴的人才資產,使得員工可以發揮更大的效能、創造更多的價值,就成為趨勢永遠的當務之急。隨著全球市場與國際分公司的擴展,趨勢的員工也來自不同國家、有著不同文化、說著不同語言;想要統理這樣一個全球公司,就必須在混沌中找到作事的宗旨,在改變中不斷溝通尋求共識,勇於不斷創新以開新局。

  創業前,張明正就已經清楚認識自己的個性與未來方向,從擔任spar的軟體工程師與創業型的老闆共事中學習,到惠普hp擔任業務工程師從業務做起、瞭解客戶、瞭解市場需求,這一切經歷都把張明正一步步推向創業之路。也磨鍊了他對於趨勢與未來市場嗅覺的高敏感度。把不斷電系統讓與華夏資訊的購併獲利,也讓他確定了軟體創業的清楚方向,也告訴我們專心致力於自己最有價值的生意是必要的割捨與選擇。趨勢草創時期的蓽路藍縷,讓創業團隊與早期員工培養了家人般的情誼,也累積了足夠技術戰力而備戰,讓趨勢在日後可以屢次掌握時機、快速反應,這些都是企業經營不能偏廢的基本功夫。

  放眼未來,趨勢科技勢必要隨著技術演進的「趨勢」,前方一定有更多的挑戰與未知,趨勢科技是否可以繼續引領「全球趨勢」朝向「全球的趨勢」邁進,就讓我們拭目以待。也讓我們可以從中得到更多經驗與啟示。
from Kingstone

H3創意人
ISBN:9573248581

原書名「new ideas about new ideas」的「h3創意人」一書,書中將h3解釋為h3 = hot + hip + happening。但,個人卻認為應該重新闡述為 h3 = hot × hip × happening。因為這三種元素不單只是加總的力量,創造出來的應該是加乘的威力。創新隱含了對事物的熱情、對變化的隨機應變與萬事備齊後的迎接變革。創新的組織必需創新的方法來成就,而創新的思維則來自於具有創造力的人;想要成為創造型組織,就必須先讓自己成為具有創意的人。

  作者觀察訪談許多創新領袖,四處尋找符合「充滿創意熱情、領導潮流、具備一種隨機應變態度」的人與組織,探索這些有趣的人、事、物而匯整出創意人與組織的特質。這些創意源頭引領創意組織成型,也開創了許多創新的想法。也是這些獨特的特質與性格,造就了不同於一般人的想法與做法。

  人類文明的發展奠基於「巨人的肩膀上」,前人的智慧結晶使得我們不必從頭累積同樣的知識。科學因為過去發現的真理而演進,如同古代煉金士在煉金爐加入不同的元素嘗試煉金,最後卻發現新的元素產生。想要創新就必須跳脫原來的框框,才有機會跳進另外一個嶄新的領域。創新點子往往是用來解決一個問題,因此在「問題─解答」不斷重覆與延續的恆常律動中,才能有不斷創新的想法出現。問一個「好的問題」也常常是創新的起點。但,如果只是將重心擺在「問題」上,而非將焦點放在「解決之道」,那麼將難有突破。能夠從大處著眼,並且時時保持天真態度不被常規所限制,才能向創新邁開第一步。

  產品與服務往往是依照市場與消費者需求而推演出來的結果,但是許多實例顯示創新的產品與服務,卻往往是忽略消費者所回應的意見。許多時候,消費者其實也不了解自己真正需要的是什麼樣的產品或服務。許多有創意的人往往會相信自己的「直覺」,甚至是以「直覺」進行重要的決策。培養自己觀察趨勢的能力,學習以直覺來判斷決策的方向是成為創意人必要的訓練。在充滿壓力但有時卻有適度放鬆的情境與環境下,直覺往往成為創意的指標。但是這些直覺並非無的放矢隨意決策,而是綜合想法與經驗累積而成,成為自己腦中無形資料庫來源所形成。對創意人而言直覺並非幻想,而是真實的當下。

  如今企業的資產不再僅由可見資產構成,許多與創新有關的「軟資產」、「無形資產」都成為評價企業價值與評估企業競爭力的參考。這些所謂的軟資產包含了:人、知識、專利權、品牌、軟體、基本客群、策略等。如今這些軟資產成為企業值得努力追求的關鍵價值所在,也形成了無形資產鑑價模式的標準。這樣充滿創意的經濟體來自於有創意的人與組織,構成有創意的組合。但是,與其說是人與組織的「組合」,「整合」卻又比「組合」一詞來得更加貼切。有創意的組織能提供適合創新開發的環境,能夠接受創意過程中許多與習慣相違背的事物,甚至能夠容忍創新失敗的結果,並且能夠鼓勵創新永無止境的發生。在這樣的環境自然能夠吸引最有創意的人才,不斷地貢獻創新點子。

  創意人才與創意組織必須透過創意領導建立一種夥伴關係,借由這樣的夥伴關係可以讓創意彼此分享、彼此激盪,從不同的事物面看待問題,或許也可以從另外一個角度獲得答案。工作創新很多時候來自於工作之外的創新,因此培養自己嘗試不同的事物,永保好奇與冒險的心態,也是成為創意人的一種自我修為。
  

  交出你的EC-10 - [重裝任務]

  如果說人類因為有感情、感性,隨之而來有忌妒、怨恨、報復、自私等負面特質;那麼第三次世界大戰的發生機率就不會等於零。

  第三次世界大戰後,人類終於體認到感情所帶來的戰爭,也認清世界無法再允許第四次大戰,因此建立一個毫無感情的人類世界就成為戰後的新制度。但是要怎麼讓具有感性的人類失去感情、感覺呢?透過每日定時定量的忘憂藥劑注射(感覺像是成功嶺上的乖乖針),人類都變成冷血無情的機械。而不願意參與這個新制度的『思想反叛者』終將被「處理」。一切可能引起人類感覺、引發感情的事物都將被歸類為EC-10禁絕品,都將沒收、銷毀,不容存在。

  在這個世界裡執法的特警,其槍法、刀法高強,像是「駭客任務」slow motion槍戰場面,又像是槍神小馬哥般的神準神勇,超越前所未有的神技竟然也造就了「槍砲道」這樣一門功夫。(不曉得會不會列入2008北京奧運的項目之一)。

  但,怪就怪在主角一次不小心打破該注射的藥劑,少了這一帖。沒想到就讓世界帶來了新的浩劫(看來他們應該試試長效型的克蟑,可能就不會捅出這種簍子)。主角重新回復人類原有的感覺、感情之後,就展開了他推翻 no feeling, no pets, no book, no music ...的一連串反叛。當然,他的執法夥伴最先的思想反叛行為,也帶給他衝擊,種下了推翻制度的種子。

  「你正在踐踏我的夢想,所以...請你輕輕地踐踏」、「你正在踐踏我的夢想」兩次出現劇情中。但,分別來自思想反叛者與制度執政者口中,兩相比較卻互為矛盾。難道,人類真的蠢到為了自己信任的制度,卻一定要把對方給打垮才能存在?看來,經過了第三次世界大戰,人類依然沒有從歷史中學得教訓。甚至,在藥劑的作用下,失去感情的人類甚至會密報思想有誤的親朋,感覺起來好像是進入了新世紀文革一般。

  當生活在地底下的反抗軍在主角的領頭下,衝破地面攻破執政大樓時,對於那些維護制度的軍警開槍時,卻也似乎毫無感情,真是一大諷刺。尤其時,主角最後宛如新救世主俯瞰戰場時,嘴角邊的那一絲冷笑,就好像宣告著另外一個新制度的來臨...

  整個劇情像是「駭客任務」、「關鍵報告」的綜合體,再加上香港暴力美學式功力加持,還加上蓋世太保般密報的監視制度,就造就了這樣一個新的人類世界。

  快! 交出你的EC-10,否則將就地「處理」你!!!