組織內常朗朗上口的 KPI ，說穿了是一種為了 (1) 便於溝通 (2) 一目瞭然 (3)打期末成績 的績效指標量化辦法。

領公司薪水就像是跟公司的一種合約關係，員工們提供勞務來換取報酬。
但是合理的合約怎麼訂定？什麼樣的表現算是合乎勞資雙方的「共同」認定？這就是合約簽認前所必須討論、確定的。（請注意！這裡談得是「共同」。也就是雙方一起坐下來確認該達成哪些目標。所以這中間也有雙方協調的空間與意涵)

KPI就是期末到了，回頭來看一門課程的學期分數是否合格、是否該給 A+ 或 B- 的成績。省卻了一些經理人主觀認定員工績效的弊端與表現認可的困難度。如同在學校讀書一樣，一門課該給什麼樣的成績？影響成績的因素？必要達成的項目：作業、報告、期中、期末考的權重。一個好的老師都會在開學第一週就跟同學們說明
並確認，如果有疑問課堂上可以提出，甚至可以以加退選作為認可的承諾。所以事先的雙方認同是必須且必要的。而學期中遇到認為成績可能有危險時，好的授課老師可以與同學一起討論補救辦法，畢竟學到這門課程才是重點。而不是到了期末才給了一個不及格的成績。如同不是在公司期末營收、財報表現差的時候，才給員工
一個不及格的績效，這都是於事無補的，畢竟達成營運績效目標對雙方皆有利。

提到 KPI 就不得不提到「平衡計分卡」。如果把 KPI 類比為打一門課成績的量化方式，那麼「平衡計分卡」就像是一個學生學習一門學程、學系的綜觀。學生必須確認自己學習這個學程，對於人生發展、未來目標有什麼幫助和影響，因此確認人生目標就像是確認企業存在的使命與願景一樣。而學生對於德、智、體、群、美育
的均衡發展，就像是「平衡計分卡」中以企業策略與願景為核心，追求「四大構面」（財務、顧客、內部流程、學習與成長）目標。這樣的類比可能比較容易理解「平衡計分卡」與「KPI」的關係。之所以為「平衡」就是因為要每個「構面」都能兼顧，否則一個跛腳的企業肯定會在遭遇到某個障礙點時跌倒。

由上往下看，從企業總體到個別部門，其實「平衡計分卡」存在於各階層。每個階層組織按照「平衡計分卡」的各種構面，來確認自己組織的存在目標與方向。而KPI 就成為檢視這些目標達成的參考指標。攤開每個個別部門的「平衡計分卡」來檢視，如果都是「五育」均衡發展又成績良好。自然整個企業總體都能有不錯的表現。

企業必須確認自身存在的目標，才能擬定相關的策略。企業的大方向確定了，有個大方向的指標，才有部門的部門目標，才有團隊的團隊目標，也才有個人的個人目標。每個階層都必須瞭解自身目標訂定的意義是為了達成上一層的目標，而這些就必須透過不斷地溝通與理念傳達、教育訓練。否則個人或部門的績效，很可能只是
一堂選錯課的成績而已。

* 「平衡計分卡 (Balance Scorecard; BSC) 是 Robert Kaplan 與 David Norton 長期對美國諸多產業的管理實務進行研究後，於 90年代提出的一個理論架構。他們的概念從早期的「平衡計分卡」->「策略核心組織」到最近的顯學「策略地圖」，是一連串概念貫串起來的理論架構，也逐漸被業界所認識和應用。每個概念都有一本大部頭的著作，想要瞭解「策略地圖」最好的方式就是從「平衡計分卡」打根基開始。

ps.利用學校成績來類比，或許比較容易讓人理解KPI和BSC的意義