A-Team成功關鍵：產業龍頭的「養魚哲學」
採訪 / 林文玲、陳芳毓 撰文 / 陳芳毓
2000年初，台灣自行車業面臨空前危機。廠商外移中國生產，台灣市場空洞化，自行車出口數量從全盛時期的每年1000萬台，下滑到不足400萬台。
「巨大是龍頭，所以有使命與責任，把行業帶起來！」巨大機械董事長劉金標決定「競爭放一邊、先救台灣」，邀請台灣第二大自行車廠美利達及9家協力廠商（2008年已擴增至21家會員廠，及8家擔任贊助會員的國外廠商）組成A-Team，透過協同管理、設計、行銷，提高台灣自行車的附加價值。
歐美的節能減碳風潮，加上台灣本地自行車市場風起，帶起高級自行車銷售動能，天時加上地利造就的商機，剛好讓轉型的台灣自行車業，順利進入另一個市場高度。
A-Team成立6年後，台灣自行車平均出口單價成長超過3倍，攀升到2009年的290元美金，全球各大自行車廠無不到台灣駐點、設廠。後來，台灣許多產業都冀望尋求這種同業合作模式，來提升產品價值，但卻無人能超越自行車業的成就。
沒有巨大，台灣自行車業的歷史絕對改寫。身為產業龍頭，巨大在A-Team中扮演何種關鍵角色？
（1）行動——分享技術：巨大是台灣最先引進豐田式生產管理系統（TPS，Toyota Production System）的自行車廠。劉金標為展示誠意，率先開放工廠給同業觀摩，甚至提供管理系統做為協同開發平台。帶起整個產業學習、分享的互信基礎。
（2）心態——釋放熱情：劉金標將這種帶頭分享技術、凝聚共識的作為比喻為「養魚」，認為那是產業領導者必備的格局和心胸。許多人笑他，「要是你養的魚都被別人釣走了，怎麼辦？」但劉金標自信地反駁，「只要我的魚竿比你多、釣魚技術比你好，有什麼好擔心？」
劉金標的管理講義
DOs
1.制度策略要與時俱進。
2.產業龍頭要帶頭釋放熱情，分享資源，把市場做大。
3.任何策略都要透過溝通形成共識，執行才有效果。
4.進行任何改革前，都要先思考完善的配套措施。
DON’Ts
1.不只要「市場導向」經營，更要走在市場前面。
2.決策時，不要只考慮「方便」，要考慮「建構實力」。
心得：
- A-Team 最為大家熟知的應該就是美國「天龍特攻隊」(The A-Team)電視影集節目。A-Team的成員不是烏合之眾，而是各有專長與分工的組成。
- A-Team 期望帶來的應該是雙贏、多贏、共贏的局面。
- 有捨才有得。巨大看起來似乎失去了一些，但得到的其實也比原來更多。
- 巨大「利他」的背後，其實仍存在自利的目的。
- 如果產業沒有危機情況，巨大是否還會有"競爭放一邊"、合組A-Team的想法？
- 產業上下游廠商無論技術、制度、供應鏈如能整合或介面串接得更好，對於每個廠商而言都能省下成本、創造利潤。
- A-Team企圖提高產業附加價值，與施振榮先生提出微笑曲線一直再提醒製造、組裝應往左(技術、專利)、右(品牌、服務)兩端發展概念相通。
- 身為團隊領導者，除了願意開誠布公的誠意之外，更要有自信面對合作可能帶來的競爭，甚至是領導地位被挑戰。
- 制度改革前，從所有相關參與者或團隊成員角度出發思考相關配套，除了可以減少團體成員的疑慮，更可避免改革後可能帶來利益變化引起的衝突。
- 眼前的「方便」可能帶來短期目標與利益。但仍要同時關注「建構實力」的中長期發展規劃。